LEAD-SPI — Disziplinarische Führung

Q1

Du leitest ein Team in deinem Bereich und sollst eine Entscheidungsvorlage für die Anschaffung neuer Geräte erstellen. Du bittest eine neue Mitarbeiterin, innerhalb der nächsten vier Wochen einen Bericht zu Optionen, Kosten und Nutzen der verschiedenen Geräte zu verfassen. Sie hat erste Erfahrung mit dem Thema, kennt aber die konkreten Anforderungen und technischen Details noch nicht. Für die Recherche muss sie sich in Richtlinien und Angebote einarbeiten und Informationen aus anderen Bereichen einholen. Ihr aktueller Kalender ist bereits mit laufenden Aufgaben und Terminen stark gefüllt. Sie sagt, dass sie die zusätzliche Aufgabe als Belastung erlebt, ist aber grundsätzlich bereit, sie zu übernehmen.

Du schilderst kurz, welches Ergebnis du brauchst, und bittest sie, einen eigenen Vorschlag für Aufbau, Vorgehen und Zeitplan zu machen. Im Gespräch hörst du ihre Bedenken, spiegelst Optionen und hilfst ihr, Prioritäten zu setzen, lässt ihr aber die Ausgestaltung von Ablauf und Details. Du legst Inhalt, Struktur und Abgabefrist des Berichts klar fest und teilst ihr Schritt für Schritt mit, welche Quellen sie nutzen und welche Daten sie erheben soll. Du planst kurze, eng getaktete Status-Updates ein und korrigierst ihr Vorgehen, sobald sie vom vorgegebenen Plan abweicht. Du definierst nur das gewünschte Endergebnis und die Abgabefrist und überträgst ihr die volle Verantwortung für Vorgehen und Zeitplanung. Du bietest an, bei Bedarf ansprechbar zu sein, und beschränkst dich ansonsten auf ein kurzes Update kurz vor Fertigstellung. Du erläuterst ihr Zweck und Bedeutung des Berichts und geht gemeinsam die Anforderungen und die Struktur durch. Ihr plant zusammen Meilensteine und klärt, wie sie Recherche und laufende Aufgaben organisieren kann, und du vereinbarst regelmäßige Feedback-Gespräche, um Fragen zu klären und sie zu ermutigen.

Q2

Deine Taskforce arbeitet seit einigen Wochen intensiv an einem bereichsweiten Bericht, der in Kürze abgeschlossen werden soll. Vor wenigen Tagen ist ein neues Mitglied in die Gruppe gekommen, das bisher nicht an den Vorarbeiten beteiligt war. Er soll Ende der nächsten Woche die Kostenzahlen für einen wichtigen Abschnitt im Plenum präsentieren. Er kennt die formalen Berichtsvorgaben, die Rechenlogik und das übliche Format der Gruppe noch nicht. Die anderen Mitglieder sind stark mit eigenen Teilaufgaben ausgelastet. Er ist motiviert und freut sich darauf, seine Rolle im Team besser zu verstehen und sichtbar beizutragen.

Du besprichst mit ihm, welche Informationen noch fehlen, und fragst, wie er sich am besten einarbeiten möchte. Ihr klärt gemeinsam, wen er im Team für fachliche Unterstützung einbinden kann, und du bietest an, nach einigen Tagen seine Erfahrungen und offene Fragen gemeinsam zu reflektieren. Du erklärst ihm Ziel und Bedeutung der Kostenpräsentation und gehst gemeinsam mit ihm die Format- und Datenanforderungen durch. Zusammen plant ihr Zwischenschritte und Abstimmungen im Team, und du bietest ihm häufige kurze Check-ins an, um Fragen zu klären und ihn zu unterstützen. Du klärst kurz, welches Ergebnis und welche Frist gelten, und verweist ihn auf die verfügbaren Vorlagen und Ansprechpersonen im Team. Danach überlässt du ihm, wie er sich organisiert, und bittest lediglich um eine kurze Rückmeldung, falls sich grundlegende Probleme abzeichnen. Du gibst ihm eine genaue Vorlage mit Format, Quellen und Rechenschritten und legst bis wann welche Zahlen vorliegen müssen. Während der Woche prüfst du seinen Fortschritt eng, kontrollierst Zwischenergebnisse und gibst konkrete Anweisungen bei Fehlern oder Verzögerungen.

Q3

Seit einigen Wochen beobachtest du bei einem Mitarbeitenden einen deutlichen Leistungsabfall. Er wirkt im Alltag zurückhaltend und zeigt bei einer aktuell priorisierten Aufgabe wenig Eigeninitiative. Aufgaben werden nur dann abgeschlossen, wenn du mehrfach nachfasst oder konkrete Erinnerungen sendest. Die Aufgabe ist fachlich anspruchsvoll und für den Erfolg des Bereichs in diesem Quartal wichtig. Du hast den Eindruck, dass ihm an einigen Stellen methodische oder fachliche Kenntnisse fehlen. Gleichzeitig kennst du seine bisher grundsätzlich zuverlässige Arbeitsweise aus anderen Kontexten.

Du erläuterst ihm, warum die Aufgabe wichtig ist, und strukturierst mit ihm gemeinsam die notwendigen Schritte und Zwischenziele. Dabei fragst du nach seinen fachlichen Fragen, gibst ihm erklärende Hinweise und bleibst mit häufigen Rückmeldungen eng an seinem Vorgehen dran. Du brichst die priorisierte Aufgabe in konkrete Teilschritte herunter und legst klare Termine und Qualitätserwartungen fest. Du kontrollierst seine Ergebnisse eng und erinnerst ihn aktiv, wenn er hinter den Vorgaben zurückbleibt. Du sprichst offen an, dass dir Leistung und Motivation aufgefallen sind, und bittest ihn um seine Sicht. Gemeinsam besprecht ihr, wo ihm Wissen fehlt und welche Unterstützung sinnvoll wäre, und ihr entwickelt zusammen einen Plan, den er überwiegend selbst umsetzt. Du machst deutlich, welche Priorität die Aufgabe hat und welches Ergebnis bis wann erwartet wird. Anschließend bittest du ihn, eigenständig einen Lösungsplan zu entwickeln und dich nur bei Bedarf oder bei größeren Abweichungen zu informieren.

Q4

Durch eine kürzlich abgeschlossene Umstrukturierung wurden deinem Team neue Aufgaben und Personen zugeordnet. Seitdem sind Bearbeitungsqualität und termingerechte Lieferung spürbar zurückgegangen, mehrere Fristen wurden verfehlt und deine Führungskraft hat ihre Sorge deutlich gemacht. Die Teammitglieder berichten, dass Prozesse, Zuständigkeiten und Schnittstellen noch unklar sind. Sie äußern den Wunsch, die Leistung wieder zu stabilisieren und gemeinsam bessere Ergebnisse zu erreichen. Gleichzeitig fehlen einzelnen Personen Fachwissen und Routine für die neuen Aufgaben. Es gibt bislang keinen abgestimmten Plan, wie das Team diese Lücken schließen will.

Du stellst dem Team deine Analyse der Situation und einen strukturierten Verbesserungsplan vor und erklärst die Hintergründe. Im Gespräch holst du Feedback und Ergänzungen ein, bleibst aber bei klaren Aufgaben- und Zeitvorgaben und begleitest die Umsetzung mit regelmäßigen Rückmeldungen. Du benennst klar die Erwartungen an Leistung und Termintreue und bittest das Team, selbst einen konkreten Verbesserungsplan zu erarbeiten. Deine Rolle beschränkst du darauf, diesen Plan kurz zu bestätigen und bei Bedarf punktuell Rückfragen zu beantworten. Du definierst für das Team einen klaren Maßnahmenplan mit konkreten Lerninhalten, Zuständigkeiten und Terminen. Du weist Aufgaben direkt zu, überprüfst die Umsetzung engmaschig und greifst korrigierend ein, wenn Ziele verfehlt werden. Du erläuterst die beobachteten Leistungsprobleme und bittest das Team, eigene Ursachen und Lösungsansätze zu benennen. Gemeinsam priorisiert ihr Maßnahmen zu Wissen und Fähigkeiten, und du bietest Unterstützung und Ressourcen an, ohne den Ablauf im Detail vorzugeben.

Q5

Aufgrund von Budgetkürzungen soll dein Bereich in den nächsten Monaten mehrere Aktivitäten bündeln und Doppelstrukturen abbauen. Du hast eine sehr erfahrene Kollegin gebeten, die fachliche Leitung dieser Konsolidierung zu übernehmen. Sie kennt alle Teilbereiche gut und hat in der Vergangenheit häufig zusätzliche Aufgaben übernommen und andere unterstützt. Fachlich traust du ihr zu, die Abstimmungen und Analysen zu steuern. Im Gespräch wirkt sie allerdings zurückhaltend und zeigt wenig sichtbare Begeisterung für das Projekt. Sie hat die Aufgabe formal angenommen, kommentiert sie aber eher nüchtern und ohne viele Nachfragen.

Du sprichst mit ihr darüber, wie sie die Aufgabe sieht, und fragst nach ihren Vorstellungen für Vorgehen und Prioritäten. Ihr reflektiert gemeinsam ihre Zurückhaltung, entwickelt zusammen Optionen und du bietest an, bei schwierigen Entscheidungen beratend zur Seite zu stehen. Du klärst mit ihr lediglich die übergeordneten Ziele und den zeitlichen Rahmen des Konsolidierungsprojekts. Anschließend überlässt du ihr, wie sie das Projekt inhaltlich und organisatorisch aufsetzt, und vereinbarst nur gelegentliche kurze Statusberichte. Du gibst ihr einen detaillierten Projektplan mit Zielen, Meilensteinen und Vorgehen für die Konsolidierung vor. Du kontrollierst regelmäßig, ob sie die Schritte wie geplant umsetzt, und korrigierst Abweichungen unmittelbar. Du erläuterst ihr den Auftrag und legst einen ersten Struktur- und Zeitplan für die Konsolidierung vor. Gemeinsam besprecht ihr ihre Ideen und Bedenken, passt einzelne Schritte an, behältst aber die endgültigen Entscheidungen zu Vorgehen und Prioritäten bei dir und begleitest sie eng.

Q6

Ein Mitarbeitender reicht seit kurzem seine wöchentlichen Fortschrittsberichte verspätet und mit Lücken ein. Dies ist innerhalb eines Monats bereits das zweite Mal, dass du unvollständige oder zu spät abgegebene Unterlagen von ihm erhältst. Im Jahr davor hat er seine Berichte zuverlässig, vollständig und termingerecht geliefert. Die Berichte dienen als Grundlage für Abstimmungen mit anderen Bereichen und werden von deiner Führungskraft regelmäßig eingesehen. Bisher hast du das Thema noch nicht direkt mit ihm besprochen. Nun triffst du dich zu einem ersten Gespräch, um die Situation zu klären.

Du erinnerst ihn an die Bedeutung der Berichte und die vereinbarten Abgabetermine und machst die erwartete Qualität transparent. Danach überlässt du ihm, wie er seine Arbeitsweise anpasst, und kündigst lediglich an, in einigen Wochen noch einmal auf die Gesamtentwicklung zu schauen. Du stellst im Gespräch klar, welche formalen Anforderungen und Fristen für die Wochenberichte gelten, und gehst Punkt für Punkt durch, was zu liefern ist. Du vereinbarst, dass er die nächsten Berichte nach diesem Muster erstellt, und kontrollierst sie eng auf Vollständigkeit und Termintreue. Du beschreibst, was dir an seinen Berichten aufgefallen ist, und bittest ihn, seine Sicht und mögliche Ursachen zu schildern. Ihr besprecht gemeinsam, wie er seine Organisation anpassen kann, und du bietest an, bei Bedarf kurzfristig Feedback zu Entwürfen zu geben. Du sprichst ihn auf die verspäteten und unvollständigen Berichte an und erklärst ruhig, warum diese wichtig sind. Gemeinsam schaut ihr euch Aufbau und Inhalte an, klärt seine Fragen, besprecht Hindernisse und ihr vereinbart eine klare Struktur sowie kurzfristige Rückmeldungen zu den nächsten ein bis zwei Berichten.

Q7

Du überträgst einem sehr erfahrenen Senior-Mitarbeiter ein neues Projekt, das für die strategische Ausrichtung deines Teams in den nächsten Monaten wichtig ist. In der Vergangenheit hat er sehr gute Ergebnisse geliefert und komplexe Aufgaben zuverlässig übernommen. Er freut sich sichtbar über die neue Verantwortung und signalisiert hohe Motivation. Gleichzeitig sagt er offen, dass ihm zu Umfang, Stakeholdern und bisherigen Vorarbeiten nur wenige Informationen vorliegen und er deshalb nicht weiß, womit er konkret starten soll. Zwischen euch besteht eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung mit direkter Kommunikation. Die Zeitplanung des Projekts ist ambitioniert, aber nicht akut kritisch.

Du skizzierst nur kurz den Zielrahmen und die grobe Zeitlinie und bittest ihn, eigenständig ein Projektdesign zu erarbeiten. Du vereinbarst ein einzelnes Zwischenfeedback zu einem von ihm gewählten Zeitpunkt und hältst dich ansonsten aus der Detailplanung heraus. Du legst für ihn einen klaren Projektplan mit Aufgabenpaketen, Reihenfolge und Terminen fest und erläuterst kurz die Hintergründe. In regelmäßigen Statusmeetings lässt du dir Fortschritte berichten und steuerst nach, wenn er vom Plan abweicht. Du beschreibst Zweck und Bedeutung des Projekts und schlägst eine erste Struktur mit Meilensteinen vor. Gemeinsam mit ihm klärst du offene Informationen, passt den Plan an seine Ideen an und bleibst über häufige Check-ins eng eingebunden. Du sprichst mit ihm darüber, welche Informationen ihm fehlen, und fragst, wie er das Projekt selbst aufsetzen würde. Ihr diskutiert gemeinsam mögliche erste Schritte und Stakeholder, und du bietest an, als Sparringspartner für seine Entscheidungen zur Verfügung zu stehen.

Q8

Ein sehr kompetentes Teammitglied bearbeitet eine Aufgabe, die du ihm vor einigen Tagen übertragen hast. Er verfügt über alle fachlichen Fähigkeiten, um die Aufgabe sachgerecht zu erledigen, und hat ähnliche Themen bereits erfolgreich bearbeitet. Nun äußert er dir gegenüber, dass er sich mit dieser speziellen Aufgabe unsicher fühlt. Die Abgabefrist rückt näher, sodass nur noch wenig Spielraum für größere Schleifen bleibt. Bisher hat er selbstständig gearbeitet und nur selten aktiv Unterstützung eingefordert. Du möchtest entscheiden, wie eng du ihn in dieser Phase führst.

Du nimmst seine Unsicherheit ernst und bittest ihn, zu beschreiben, worin genau sie liegt. Ihr besprecht gemeinsam verschiedene Vorgehensmöglichkeiten, du bestärkst ihn in seinen Kompetenzen und bietest gezielte Unterstützung an, ohne den Ablauf im Detail vorzugeben. Du sprichst seine Unsicherheit an und erklärst, warum der Termin wichtig ist, und ihr geht die Anforderungen gemeinsam durch. Zusammen entwickelt ihr einen realistischen Aktionsplan, du beantwortest fachliche Fragen und bietest kurze, häufige Rückmeldeschleifen bis zur Abgabe an. Du strukturierst die Aufgabe in konkrete Schritte, legst Zwischenfristen fest und sagst ihm genau, womit er starten soll. Du kontrollierst eng, ob er diese Schritte einhält, und gibst klare Korrekturanweisungen, falls Verzögerungen auftreten. Du erinnerst ihn an die anstehende Frist und betont, dass du Vertrauen in seine Fähigkeiten hast. Du bietest an, bei konkreten Blockaden ansprechbar zu sein, überlässt ihm aber vollständig, wie er seine nächsten Schritte organisiert.

Q9

Dein Team hat dich in einer regulären Teambesprechung gebeten, den bestehenden Arbeitszeitplan anzupassen. Die Mitglieder schlagen konkrete Änderungen bei Beginn- und Endzeiten sowie bei der Verteilung von Früh- und Spätschichten vor. Aus deiner Sicht sind die Vorschläge grundsätzlich nachvollziehbar und mit den Anforderungen des Bereichs vereinbar. Das Team ist sich der betrieblichen Rahmenbedingungen bewusst und thematisiert auch mögliche Auswirkungen auf andere Schnittstellen. Die Mitarbeitenden gelten als fachlich souverän und organisieren ihre Aufgaben im Alltag weitgehend selbstständig. In der Vergangenheit hat die Gruppe kooperativ zusammengearbeitet und Konflikte konstruktiv gelöst.

Du erläuterst dem Team die betrieblichen Rahmenbedingungen und legst einen strukturierten Vorschlag für den neuen Arbeitszeitplan vor. Im Gespräch nimmst du ihre Ideen und Hinweise auf, passt Details an, triffst aber die abschließende Entscheidung und kündigst eine zeitnahe Überprüfung an. Du erläuterst kurz, welche Anforderungen der Arbeitszeitplan erfüllen muss, und bittest das Team, gemeinsam einen Vorschlag zu erarbeiten. Du moderierst die Diskussion, achtest auf Beteiligung und unterstützst bei der Abwägung, lässt die Gruppe aber weitgehend selbst entscheiden. Du beschreibst nur die Rahmenbedingungen und Zielvorgaben für den Arbeitszeitplan und überträgst dem Team die Verantwortung, einen konkreten Vorschlag zu entwickeln. Du stimmst ihn anschließend inhaltlich knapp ab und lässt die Mitarbeitenden die Umsetzung eigenständig organisieren. Du prüfst die Vorschläge, legst anschließend selbst einen verbindlichen Arbeitszeitplan fest und teilst ihn dem Team mit. Du erklärst kurz die wichtigsten Kriterien und erwartest, dass der neue Plan konsequent eingehalten wird.

Q10

Im Zuge einer organisatorischen Veränderung wurden deinem Bereich vor drei Monaten sechs neue Mitarbeitende zugeordnet. Seit ihrer Versetzung beobachtest du, dass Bearbeitungsqualität, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit in ihren Aufgabenbereichen nachlassen. In Gesprächen wird deutlich, dass ihnen für die neuen Tätigkeiten noch Fachwissen, Systemkenntnisse und Prozessverständnis fehlen. Gleichzeitig äußern einige Unzufriedenheit mit der Veränderung und stellen Sinn oder Fairness der Entscheidung in Frage. Die Stimmung in der Gruppe wirkt verhalten, und die Mitarbeitenden reagieren teilweise defensiv auf Rückmeldungen. Es gibt noch keinen gemeinsamen Plan, wie ihr Wissen, Fähigkeiten und Haltung entwickeln wollt.

Du machst transparent, welche Erwartungen an Qualität und Lernfortschritt bestehen, und benennst die beobachteten Defizite. Die Gruppe bittest du, selbst Vorschläge für Lern- und Verbesserungsmaßnahmen zu erarbeiten, und du begnügst dich mit gelegentlichen Überblicks-Updates. Du analysierst die Situation und legst für die neuen Mitarbeitenden klare Lernziele, Trainingsmaßnahmen und Leistungsvorgaben fest. Du weist ihnen konkrete Aufgaben zu und überprüfst eng, ob Wissen und Verhalten sich in der täglichen Arbeit wie geplant verändern. Du schilderst deine Beobachtungen zu Leistung und Stimmung und bittest die Mitarbeitenden, ihre Sicht auf Ursachen und Hürden einzubringen. Ihr entwickelt gemeinsam Ideen, wie sie Wissen aufbauen und mit der Veränderung umgehen können, und du bietest Unterstützung und Ressourcen an, ohne den Ablauf streng vorzugeben. Du sprichst offen über die beobachtete Leistungsentwicklung und erklärst, welche Kompetenzen für die neuen Aufgaben benötigt werden. Gemeinsam mit der Gruppe planst du Schulungen, Einarbeitungsschritte und klare Leistungsziele und gibst während der Umsetzung häufig Feedback und Orientierung.

Q11

Ein Mitarbeitender aus deinem Bereich hat in den vergangenen 22 Monaten konstant gute bis sehr gute Ergebnisse erzielt. Er zeigt sich motiviert und neugierig auf die fachlichen Herausforderungen des kommenden Jahres. Rahmenbedingungen wie Budget, Zielgrößen und Aufgabenprofil werden sich voraussichtlich nur geringfügig verändern. Ihr trefft euch zu einem geplanten Jahresgespräch, um Ziele, Prioritäten und konkrete Schritte für das nächste Jahr zu vereinbaren. Bisher hat er Vereinbarungen zuverlässig umgesetzt und Termine eingehalten. Du überlegst, wie stark du Inhalte und Vorgehen im Gespräch selbst steuern möchtest.

Du bringst einen strukturierten Ziel- und Maßnahmenentwurf ins Gespräch ein und erklärst die Hintergründe. Ihr besprecht seine Anregungen und Bedenken, du nimmst sinnvolle Anpassungen auf, triffst aber die finalen Entscheidungen und vereinbarst regelmäßige Fortschrittsgespräche. Du beschreibst nur kurz den strategischen Rahmen und die groben Erwartungen der Organisation. Dann bittest du ihn, seine Ziele und einen Aktionsplan selbst zu formulieren, und kündigst an, diese lediglich formal zu bestätigen, sofern sie in den Rahmen passen. Du bereitest konkrete Ziele und Maßnahmen für das kommende Jahr vor und stellst sie ihm im Gespräch vor. Er erhält klare Vorgaben, welche Ergebnisse bis wann erwartet werden, und du planst nur kurze Rückfragen zur Klärung von Details ein. Du bittest ihn, eigene Zielideen und mögliche Maßnahmen mitzubringen, und erkundest im Gespräch seine Vorstellungen. Gemeinsam formuliert ihr Ziele und Prioritäten, wobei du gezielt nachfragst und ihn in seiner Selbststeuerung stärkst, ohne den Ablauf stark zu strukturieren.

Q12

Deine Einheit hat in den letzten zwei Jahren sehr gute Ergebnisse geliefert und Zielvorgaben häufig übertroffen. In den vergangenen Monaten gab es jedoch drei gravierende Rückschläge, die vor allem durch externe Faktoren ausgelöst wurden. Seitdem haben Leistungskennzahlen deutlich nachgelassen, und die Stimmung im Team ist spürbar gedrückt. Einige Mitarbeitende äußern Zweifel, ob sich ihr Einsatz noch lohnt, andere wirken erschöpft oder zurückgezogen. Deine eigene Führungskraft hat die Entwicklung angesprochen und erwartet, dass du gegensteuerst. Du musst entscheiden, wie du mit Leistungseinbruch und Stimmungslage arbeitest.

Du sprichst offen über die Rückschläge, erklärst, welche Ergebnisse weiterhin erforderlich sind, und skizzierst einen ersten Verbesserungsplan. Gemeinsam mit dem Team diskutierst du Anpassungen, gehst auf Emotionen ein und gibst gleichzeitig klare Orientierung zu Prioritäten und Zwischenzielen. Du benennst die Rückschläge und die gesunkenen Kennzahlen deutlich und leitest daraus einen konkreten Maßnahmenplan ab. Du ordnest Aufgaben direkt zu, definierst klare Zielwerte und kontrollierst eng, ob die vereinbarten Schritte umgesetzt werden. Du nimmst dir Zeit, mit dem Team die Auswirkungen der Rückschläge auf Motivation und Zusammenarbeit zu besprechen. Ihr sammelt gemeinsam Ideen, wie Leistung und Stimmung stabilisiert werden können, und du bietest Unterstützung an, während ihr die konkrete Ausgestaltung weitgehend der Gruppe überlasst. Du machst transparent, wie sich Leistung und Stimmung entwickelt haben, und erinnerst an den übergeordneten Auftrag. Du bittest das Team, selbst Vorschläge für nächste Schritte zu erarbeiten, und beschränkst dich auf gelegentliche Nachfragen zum Gesamtfortschritt.

Q13

Du hast kürzlich eine neue Mitarbeiterin für eine zentrale Aufgabe in deiner Einheit gewonnen. Die Position hat direkten Einfluss auf Qualität und Termintreue eurer Leistungen. Fachlich bringt sie erste Grundlagen mit, ist in den konkreten Prozessen und Systemen deines Bereichs jedoch noch unerfahren. Im Gespräch wirkt sie sehr motiviert, stellt viele Fragen und zeigt sich überzeugt, die Aufgabe meistern zu können. Bisher kennt sie dein Team und die internen Abläufe nur aus der Einarbeitungsphase. Du musst festlegen, wie eng du die ersten Schritte begleitest.

Du definierst für sie klare Arbeitsschritte, Qualitätsstandards und Termine und zeigst ihr genau, wie die Aufgabe durchzuführen ist. In der Anfangsphase kontrollierst du die Ergebnisse eng und gibst konkrete Anweisungen zur Korrektur. Du klärst nur das gewünschte Ergebnis und die wichtigsten Rahmenbedingungen der Aufgabe. Danach überlässt du ihr, wie sie sich einarbeitet und vorgeht, und bietest lediglich an, bei Bedarf kurz für Rückfragen zur Verfügung zu stehen. Du sprichst mit ihr darüber, wie sie die Aufgabe angehen möchte, und bittest sie, eigene Vorschläge zu machen. Ihr besprecht gemeinsam mögliche Hürden, du stärkst ihr Zutrauen und bietest Unterstützung an, ohne Ablauf und Methoden detailliert vorzugeben. Du erklärst ihr Bedeutung und Ziel der Aufgabe und gehst mit ihr gemeinsam die einzelnen Schritte und Erwartungen durch. Du ermutigst sie, Fragen zu stellen, passt die Vorgehensweise an ihre Ideen an, behältst aber klare Vorgaben und häufiges Feedback bei.

Q14

Deine Führungskraft erwartet, dass dein Bereich die Gesamtleistung im kommenden Jahr um sieben Prozent steigert. Du hältst dieses Ziel für erreichbar, wenn du dich stärker in Steuerung und Schnittstellenarbeit einbringst. Um Kapazitäten zu schaffen, möchtest du die Entwicklung eines neuen Kostenkontrollsystems an eine erfahrene Mitarbeitende übertragen. Sie hat bereits mehrfach an ähnlichen Systemen mitgearbeitet und kennt die relevanten Datenquellen. Gleichzeitig sagt sie offen, dass sie sich bei einer alleinigen Verantwortung für das Projekt noch etwas unsicher fühlt. Der Zeitrahmen für die Einführung des Systems ist ambitioniert, aber klar definiert.

Du sprichst ihre Unsicherheit offen an und ermutigst sie, ihre Ideen für Aufbau und Vorgehen des Systems zu skizzieren. Ihr diskutiert gemeinsam mögliche Risiken und Unterstützungsbedarfe, und du bietest dich als Sparringspartner an, während sie die operative Ausgestaltung übernimmt. Du steckst nur den Rahmen des Projekts mit Ziel, Budget und Zeitvorgaben ab und überträgst ihr die fachliche Verantwortung. Du kündigst an, dass sie sich nur bei wesentlichen Entscheidungen oder Hindernissen melden soll, und verzichtest auf laufende Detailsteuerung. Du erklärst ihr, warum das Kostenkontrollsystem wichtig ist, und entwickelst mit ihr zusammen einen strukturierten Plan. Dabei greifst du ihre Erfahrung und Ideen auf, triffst aber klare Entscheidungen zu Prioritäten und bleibst mit häufigem Feedback nah am Prozess. Du überträgst ihr die Aufgabe und legst einen konkreten Projektplan mit Schritten, Zuständigkeiten und Fristen fest. Du begleitest die Umsetzung eng, prüfst regelmäßig den Status und korrigierst ihr Vorgehen bei Unsicherheit oder Verzögerungen.

Q15

Deine Führungskraft bittet dich, eine Person in eine unternehmensweite Taskforce zu entsenden. Das Gremium soll innerhalb der nächsten Monate Empfehlungen zur Neugestaltung des Vergütungssystems erarbeiten. Du entscheidest dich für eine sehr leistungsstarke Kollegin, die die Stimmung und Anliegen ihrer Co-Workers zum aktuellen Vergütungssystem gut kennt. In der Vergangenheit hat sie bereits erfolgreich eine interne Taskforce moderiert und Ergebnisse präsentiert. Sie signalisiert dir deutlich, dass sie die neue Aufgabe gern übernehmen möchte. Du überlegst, wie eng du ihre Mitarbeit inhaltlich begleiten willst.

Du erteilst ihr die Aufgabe und machst konkrete Vorgaben dazu, wie sie die Sicht der Kolleg:innen einholen und vertreten soll. Nach jedem Treffen erwartest du einen strukturierten Kurzbericht und gibst gegebenenfalls klare Rückmeldungen zu ihrem Vorgehen. Du bestätigst ihre Nominierung, klärst kurz den organisatorischen Auftrag und die notwendigen Schnittstellen. Danach überlässt du ihr, wie sie sich inhaltlich einbringt und informiert dich nur punktuell über wesentliche Ergebnisse. Du sprichst mit ihr über Ziele und Bedeutung der Taskforce und klärst gemeinsam, wie sie die Perspektiven ihrer Kolleg:innen einbinden kann. Ihr stimmt Erwartungen an Berichte und Informationsfluss ab, und du bietest regelmäßige Gespräche an, in denen du ihre Erfahrungen aufgreifst und Richtung gibst. Du bittest sie, ihre Vorstellungen zur Rolle in der Taskforce zu schildern, und fragst, welche Themen ihr wichtig sind. Gemeinsam reflektiert ihr, wie sie die Rückmeldungen der Kolleg:innen einholen und vertreten will, und du bietest an, ihre Ideen bei Bedarf zu spiegeln.

Q16

Du leitest einen Ausschuss, der sich regelmäßig trifft, um zu einem klar umrissenen Thema Empfehlungen zu erarbeiten. Wegen einer familiären Erkrankung konntest du die letzten beiden Sitzungen nicht moderieren. Beim nächsten Treffen stellst du fest, dass die Gruppe eigenständig weitergearbeitet hat, gut vorbereitet ist und strukturiert diskutiert. Die Mitglieder beteiligen sich aktiv, bringen eigene Vorschläge ein und sind mit den bisherigen Zwischenergebnissen zufrieden. Die Arbeit verläuft ohne deine direkte Steuerung inhaltlich nachvollziehbar. Du fragst dich, welche Rolle du in den kommenden Sitzungen einnehmen solltest.

Du nimmst das Heft wieder klar in die Hand und legst für die nächsten Sitzungen Agenda, Vorgehen und Rollen fest. In der Sitzung steuerst du die Diskussion, weist Aufgaben zu und achtest darauf, dass die Gruppe den von dir vorgegebenen Plan einhält. Du würdigst die eigenständige Arbeitsweise des Ausschusses und bittest die Mitglieder, zu schildern, was für sie gut funktioniert. Gemeinsam besprecht ihr, welche Rolle du künftig einnehmen sollst, und du bietest an, eher moderierend und unterstützend zu wirken, statt den Inhalt stark vorzugeben. Du bedankst dich für die erreichten Fortschritte und schlägst vor, dass der Ausschuss seine aktuelle Arbeitsweise beibehält. Deine Rolle beschränkst du auf das Klären formaler Fragen und ein kurzes Monitoring der Ergebnisse, ohne aktiv in die Diskussion einzugreifen. Du dankst dem Gremium für die bisherige Arbeit und stellst einen Vorschlag für die nächste Agenda vor. Im Gespräch holst du aktiv Rückmeldungen und Ergänzungen ein, erklärst deine Prioritäten und setzt dann einen gemeinsamen, aber klar strukturierten Ablauf.

Q17

Dein Team arbeitet seit längerer Zeit sehr selbstständig und erzielt konstant hervorragende Ergebnisse. Ein kürzlich erreichter Erfolg hat die Motivation zusätzlich gestärkt, und die Zusammenarbeit im Alltag läuft weitgehend reibungslos. Fachliche Fragen klären die Mitarbeitenden häufig direkt untereinander. Nun steht die jährliche Planung an, in der Ziele, Kennzahlen und Prioritäten für das nächste Jahr festgelegt werden sollen. Deine Führungskraft erwartet, dass du diesen Prozess für deinen Bereich steuerst. Du überlegst, wie stark du Ziele vorgibst oder die Gruppe einbindest.

Du würdigst die starken Ergebnisse und stellst einen strukturierten Zielvorschlag mit klaren Maßnahmen vor. Im Dialog nimmst du Anmerkungen und Ergänzungen auf, entscheidest aber abschließend über Zielniveau und Vorgehen und begleitest die Umsetzung mit regelmäßigen Rückmeldungen. Du skizzierst nur den groben strategischen Rahmen und überlässt es dem Team, konkrete Ziele und Aktionspläne zu formulieren. Du bittest nur darum, dass Ergebnisse und Messgrößen dokumentiert werden, und bleibst ansonsten im Hintergrund. Du nutzt die positive Stimmung, um gemeinsam mit dem Team Ziele und Schwerpunkte für das nächste Jahr zu entwickeln. Du moderierst den Austausch, fragst nach unterschiedlichen Sichtweisen und unterstützt die Gruppe dabei, eigene ambitionierte, aber realistische Ziele festzulegen. Du lobst die bisherigen Erfolge und legst anschließend selbst ambitionierte Ziele und Kennzahlen für das nächste Jahr fest. Du definierst zentrale Maßnahmen und erwartest, dass das Team diese ohne große Diskussionen umsetzt.

Q18

Du und deine Führungskraft seid euch einig, dass euer Bereich seine Arbeitsprozesse grundlegend überarbeiten muss, um langfristig leistungsfähig zu bleiben. Erste Analysen zeigen, dass Schnittstellen, Durchlaufzeiten und Verantwortlichkeiten nicht mehr optimal aufeinander abgestimmt sind. Die Mitarbeitenden äußern Bereitschaft, bestehende Abläufe zu hinterfragen und Neues auszuprobieren. Gleichzeitig sind viele stark spezialisiert und haben nur begrenzt Einblick in vor- und nachgelagerte Prozesse. Der Auftrag lautet, innerhalb der nächsten Monate ein klar beschriebenes Set neuer Arbeitsprozesse zu entwickeln und einzuführen. Du musst entscheiden, wie du diesen Veränderungsprozess anleitest.

Du stellst deine Analyse und einen Entwurf neuer Prozesse vor und erklärst die Gründe für die Veränderungen. Gemeinsam mit der Gruppe diskutierst du Alternativen und Ideen, triffst aber klare Entscheidungen zu Ablauf, Zuständigkeiten und Zeitplan und begleitest die Einführung eng. Du analysierst die bestehenden Abläufe und legst ein detailliertes Soll-Prozessmodell fest, das für alle gilt. Du weist konkrete Aufgaben für Dokumentation und Umsetzung zu und überwachst, ob sich die Mitarbeitenden an die definierten Schritte halten. Du erläuterst die Notwendigkeit von Prozessänderungen und bittest die Mitarbeitenden, eigene Beobachtungen und Vorschläge einzubringen. In Workshops unterstützt du sie dabei, aus ihren Ideen ein stimmiges Gesamtbild zu formen, und bietest Hilfe bei der Gestaltung, ohne den Prozess detailliert vorzugeben. Du beschreibst nur die übergeordneten Ziele für Effizienz und Zusammenarbeit und überträgst dem Team die Verantwortung, neue Prozesse zu entwerfen. Du beschränkst dich darauf, Fragen zum Rahmen zu klären und die von der Gruppe entwickelten Vorschläge im Anschluss zu bestätigen.

Q19

Du hast vor kurzem die Leitung eines bestehenden Bereichs übernommen. Seit deinem Start fällt dir auf, dass wesentliche Leistungskennzahlen rückläufig sind und wichtige Meilensteine verspätet erreicht werden. In den letzten Monaten wurden neue Technologien und Tools eingeführt, mit denen das Team noch nicht sicher arbeitet. In Gesprächen zeigen einige Mitarbeitende wenig Interesse daran, sich aktiv in die neuen Systeme einzuarbeiten. Gleichzeitig hast du den Auftrag, die Leistungsfähigkeit des Bereichs zu stabilisieren und zu steigern. Du musst entscheiden, wie klar du Vorgaben machst und wie stark du auf Eigenverantwortung setzt.

Du machst transparent, welche Ziele an Leistung und Umgang mit den neuen Technologien gelten, und zeigst den bisherigen Abstand auf. Du forderst das Team auf, eigenständig einen Maßnahmenplan zu erarbeiten, und beschränkst dich darauf, diesen kurz zu kommentieren und später das Gesamtergebnis zu prüfen. Du sprichst offen über den Leistungsrückgang und die Anforderungen der neuen Technologien und skizzierst einen strukturierten Verbesserungsplan. Gemeinsam mit dem Team klärst du Fragen, nimmst konstruktive Vorschläge auf, behältst aber die Entscheidungsbefugnis über Prioritäten und Vorgehen. Du definierst klare Leistungserwartungen, vereinbarst verbindliche Trainingsmaßnahmen zu den neuen Technologien und legst strikte Zeitpläne fest. Du weist Aufgaben direkt zu und kontrollierst regelmäßig, ob Standards und Termine eingehalten werden. Du schilderst deine Beobachtungen und bittest die Mitarbeitenden, ihre Sicht auf Ursachen und Lernhindernisse einzubringen. Ihr entwickelt gemeinsam Ideen, wie sie sich Wissen aneignen und sich gegenseitig unterstützen können, und du stärkst ihre Verantwortung, die Umsetzung selbst zu tragen.

Q20

Eine noch unerfahrene Mitarbeiterin verantwortet einen Teil der administrativen Dokumentation in deinem Bereich. In den letzten Wochen hast du mehrfach festgestellt, dass ihre Berichte unvollständig oder fehlerhaft sind. Rückfragen von anderen Stellen häufen sich, weil Angaben fehlen oder korrigiert werden müssen. Im Gespräch merkst du, dass sie für diese Art von Aufgabe wenig Motivation zeigt und Schriftarbeit eher als lästige Pflicht betrachtet. Für den Bereich sind die Unterlagen jedoch wichtig, um Anforderungen zu erfüllen und Entscheidungen zu treffen. Du möchtest klären, wie du sie bei dieser Aufgabe führst.

Du machst ihr klar, welche Mindestanforderungen an die Berichte bestehen, und betonst, dass sie dafür verantwortlich ist. Danach überlässt du ihr, wie sie ihre Einstellung und Organisation verändert, und kündigst nur an, die Entwicklung in einiger Zeit noch einmal übergreifend zu betrachten. Du sprichst sie konkret auf die ungenauen und unvollständigen Berichte an und legst verbindliche Standards für Inhalt, Form und Fristen fest. Du zeigst ihr Schritt für Schritt, wie ein Bericht auszufüllen ist, und kontrollierst in der nächsten Zeit jedes Dokument eng. Du erklärst ihr ruhig, warum die Berichte wichtig sind, und geht gemeinsam ein Beispiel durch, um Aufbau und Erwartungen zu klären. Ihr besprecht, was ihr an der Aufgabe schwerfällt, vereinbart eine klare Struktur und du bietest ihr kurzfristige Rückmeldungen zu den nächsten Berichten an. Du machst transparent, wo in ihren Berichten Fehler und Lücken auftreten, und bittest sie, ihre Sicht dazu zu schildern. Gemeinsam überlegt ihr, wie sie ihre Arbeitsweise anpassen kann, und du bietest Unterstützung an, während sie die Verantwortung für Planung und Umsetzung behält.