Es folgen 20 Führungssituationen zur ehrlichen und spontanen Bewertung.
Situation: Dein Teammitglied jongliert bereits mehrere Deadlines und fühlt sich am Limit. Du hast sie gebeten, einen Technologie-Investitionsbericht zu erstellen – mit Optionen, Kosten und einer Empfehlung – Abgabe in drei Wochen. Kontext: Zweck und Entscheidungsrahmen sind klar, aber sie muss noch recherchieren. Sie hat etwas Erfahrung, aber keine tiefe Expertise in diesem Bereich. Ziel: Einen soliden, gut recherchierten Bericht pünktlich liefern.
Situation: Ein neues Teammitglied ist gerade gestartet und soll nächste Woche Kostenschätzungen vor dem Top-Management präsentieren. Er ist motiviert, kennt aber Format und Anforderungen noch nicht. Kontext: Die Präsentation ist wichtig und muss einem definierten Template folgen. Ziel: Management-taugliche Folien termingerecht liefern.
Situation: Einer deiner Mitarbeiter wirkt wenig engagiert und erledigt Aufgaben nur, wenn du nachhakst. Du vermutest, dass ihm die Skills für einen kritischen Auftrag mit Zwei-Wochen-Deadline fehlen. Kontext: Du beobachtest ein Muster verzögerter Lieferungen und mögliche Kompetenzlücken. Ziel: Klare Erwartungen setzen und den nächsten Liefergegenstand definieren.
Situation: Nach einer Restrukturierung ist die Performance deines Teams eingebrochen, Deadlines werden verfehlt. Das Team ist motiviert, aber es fehlen wichtige Skills. Kontext: Die Teamdynamik hat sich verändert, es gibt klare Kompetenzlücken trotz hoher Motivation. Ziel: Performance stabilisieren und termingerechte Lieferung im nächsten Quartal wiederherstellen.
Situation: Wegen Budgetkürzungen müssen Teams konsolidiert werden. Du hast eine Senior Project Managerin gebeten, den Prozess zu leiten – sie hat viel Erfahrung, wirkt aber wenig engagiert. Kontext: Scope und Meilensteine müssen in acht Wochen übergeben werden. Sie zeigt trotz starker Bilanz wenig Initiative. Ziel: Die Konsolidierung erfolgreich und termingerecht abschließen.
Situation: Ein Teammitglied, das im letzten Jahr durchweg zuverlässig war, hat diesen Monat zweimal unvollständige und verspätete Statusberichte geliefert. Kontext: Du sprichst das Thema zum ersten Mal an. Der Standard ist: vollständige Reports bis Freitag 14:00 Uhr. Ziel: Den Reporting-Standard im ersten Feedbackgespräch wiederherstellen.
Situation: Ein Senior-Teammitglied mit exzellenter Leistungsbilanz soll ein wichtiges Teilprojekt leiten. Er ist begeistert, weiß aber mangels Informationen nicht, wo er anfangen soll. Kontext: Eure Beziehung ist gut. Das Projekt hat Priorität und braucht Momentum. Ziel: Auftrag und Scope klären, ersten Review in zwei Wochen ansetzen.
Situation: Einer deiner Mitarbeiter ist bei einer laufenden Aufgabe verunsichert, obwohl er fachlich sehr kompetent ist. Die Deadline ist in fünf Tagen. Kontext: Er hat die Skills, signalisiert aber Zweifel. Ziel: Ergebnis sichern, ohne selbst operativ zu übernehmen.
Situation: Dein Projektteam schlägt eine neue Organisation der Workflows vor. Die Begründung ist schlüssig, und das Team kann die Umstellung selbst stemmen. Kontext: Das Team ist kompetent und hat die Auswirkungen durchdacht. Ziel: Entscheidung treffen und innerhalb von zwei Wochen umsetzen.
Situation: Du führst jetzt sechs neue Teammitglieder, deren Leistung in den letzten drei Monaten nachgelassen hat. Es fehlen Skills und die Motivation ist niedrig. Kontext: Das folgt auf eine Organisationsänderung. Du triffst die Gruppe, um die Situation anzugehen. Ziel: Die Gruppe stabilisieren und über 8–12 Wochen aufbauen – mit klarem Plan.
Situation: Ein High-Performer in deinem Team freut sich auf das kommende Jahr. Budget und Projektziele sind stabil. Kontext: Ihr seid im Zielgespräch, um das Jahr zu planen. Ziel: Gemeinsam Jahresziele und Aktionsplan vereinbaren.
Situation: Dein Projektteam war lange sehr erfolgreich, hatte aber zuletzt drei größere Rückschläge außerhalb seines Einflusses. Moral und Leistung sind gesunken, deine Führungskraft ist besorgt. Kontext: Du leitest ein Teammeeting, um den Rückgang anzugehen. Ziel: Einen Stabilisierungsplan für sechs Wochen mit klaren Prioritäten und kurzen Zyklen erstellen.
Situation: Du hast eine wichtige Aufgabe an ein neues Teammitglied vergeben, das begeistert, aber unerfahren ist. Kontext: Die Person will unbedingt beitragen, hat aber nicht das Wissen, um selbstständig zu arbeiten. Ziel: Erwartetes Ergebnis, Qualitätskriterien und erste Lieferobjekte für die nächsten zehn Tage definieren.
Situation: Du musst Zeit freischaufeln und gibst ein Kostenkontroll-Projekt an ein erfahrenes Teammitglied. Sie ist kompetent, aber etwas unsicher, wenn sie allein arbeitet. Kontext: Ein Prototyp ist in sechs Wochen fällig. Ziel: Klare Ownership und Review-Taktung etablieren.
Situation: Du hast eine leistungsstarke Mitarbeiterin ausgewählt, um eure Abteilung in einer strategischen, unternehmensweiten Taskforce zu Vergütungsfragen zu vertreten. Sie freut sich auf die Aufgabe. Kontext: Ihre Deliverables sind: Beiträge zur Taskforce, Vertretung der Bereichsperspektive und kurze Updates an dich. Ziel: Sie für diese sichtbare Rolle erfolgreich aufstellen.
Situation: Du konntest aus persönlichen Gründen zwei Projektmeetings nicht leiten. Zurück im Team stellst du fest, dass alle hochproduktiv und engagiert ohne dich gearbeitet haben. Kontext: Das Team hat alles gut allein gemeistert. Ziel: Deine Rolle für kommende Meetings klären, ohne die Autonomie zu stören.
Situation: Dein Projektteam ist sehr kompetent, arbeitet eigenständig und ist durch einen jüngsten Erfolg zusätzlich motiviert. Jetzt müssen Ziele fürs nächste Jahr festgelegt werden. Kontext: Ihr seid im Teammeeting, um die Jahresziele zu besprechen. Ziel: Ziele und Kennzahlen für das nächste Jahr definieren und verankern.
Situation: Eure Abteilung muss neue Arbeitsabläufe einführen, um die langfristige Performance zu verbessern. Das Team will Veränderungen, hat aber wegen starker Spezialisierung Mühe, das große Ganze zu sehen. Kontext: Das Team ist willig, aber hat keinen End-to-End-Blick. Ziel: Die neuen Prozesse mit passender Einbindung des Teams umsetzen.
Situation: Du hast vor Kurzem die Leitung deines Projektbereichs übernommen. Seitdem sind Performance und Motivation gesunken. Das Team kämpft mit neuer Technologie. Kontext: Du leitest ein Teammeeting, um die Probleme anzugehen. Ziel: Ein 12-wöchiges Korrektur- und Lernprogramm aufsetzen.
Situation: Ein relativ unerfahrenes Teammitglied liefert ungenaue und unvollständige Reports. Sie sieht administrative Aufgaben als Zeitverschwendung. Kontext: Ihre Motivation für Dokumentationsarbeit ist niedrig. Du sprichst das im nächsten 1:1 an. Ziel: Den Standard vollständiger, korrekter Dokumentation wiederherstellen.
